Spesso le principali inefficienze aziendali si nascondo nel processo logistico: il tempo impiegato per le attività di trasferimento della merce all’interno dell’azienda e il tempo di attesa della merce dall’esterno, infatti, sono da considerarsi uno spreco che va ad inficiare la produttività dell’azienda. Ecco perché, riorganizzare questo processo in ottica “snella”, può garantire ottimi margini di miglioramento.

Cos’è la logistica?

L’attività logistica può essere divisa, per semplicità, in tre macro aree: la logistica in entrata che comprende tutte le operazioni atte a garantire la disponibilità dei fattori produttivi che costituiscono l’input per l’azienda; la logistica interna che comprende tutte le movimentazioni lungo la filiera produttiva all’interno dell’azienda, e infine, la logistica in uscita che comprende tutte le attività per la distribuzione del prodotto sul mercato.

Come efficientare queste aree?

Per ottimizzare un’area così critica e complessa come la logistica, è necessario procedere per gradi: in prima battuta, è preferibile efficientare processi e attività interne e, successivamente, estendere le attività di miglioramento verso l’esterno dell’organizzazione (fornitori).

Nonostante le peculiarità di ogni azienda (processi diversi corrispondono a complessità diverse), l’efficientamento interno ed esterno è accomunato dal percorso da intraprendere: si parte dall’analisi dello stato dell’arte (situazione AS-IS), passando poi alla progettazione di soluzioni alternative (ipotesi TO-BE), arrivando così alla validazione e implementazione della futura soluzione ottimale (situazione TO-BE).

Logistica interna

Seguendo la metodologia della Lean Manufacturing, ovvero della produzione snella, l’analisi della situazione iniziale viene svolta attraverso uno strumento molto efficiente: la Value Stream Map. Questo tool permette di rappresentare flussi informativi e fisici generati dai processi aziendali: valorizzando i tempi di attraversamento (Lead Time) e i tempi processo (Process Time) vengono così evidenziate le principali inefficienze. Ad integrazione, vengono successivamente svolte interviste ai responsabili delle diverse funzioni per l’analisi degli spazi (loro utilizzo ed eventuali vincoli) e dei flussi (mappatura delle movimentazioni lungo la filiera produttiva interna).

Da un lato, gli spazi classificati in a valore (aree dove si genera valore per il cliente – impianti, postazioni di assemblaggio, ecc.), a semi valore (aree che non generano valore ma sono necessarie – aree di movimentazione, pertinenze, ecc.) e a non valore (aree che non generano valore per il cliente e non sono necessarie – magazzini, spazi inutilizzati, ecc.) mostrano graficamente e numericamente dove si potrà intervenire. Dall’altro, strumenti come la Spaghetti Chart e l’analisi dei flussi, costruite entrambe attraverso interviste e raccolta dati, mostrano graficamente e quantitativamente le movimentazioni nel Gemba (luogo dove si svolge il lavoro). Per ogni movimentazione, vengono anche identificati: i soggetti incaricati, i mezzi utilizzati, i metri percorsi e il tempo impiegato.

Definire la situazione AS-IS è necessario per identificare il punto di partenza da cui valutare, successivamente, le proposte alternative: non c’è miglioramento senza misurazione iniziale. Validata la rappresentazione della situazione AS-IS è quindi necessario studiare le diverse possibili soluzioni TO-BE. Durante la fase di formulazione delle alternative, è fondamentale coinvolgere il personale nel Gemba e ridefinire assieme layout e flussi secondo i principi Lean, ovvero: gestire il processo produttivo a flusso, garantirne la continuità e fare in modo che sia tirato da valle a monte.

Oltre alla ridefinizione degli spazi e dei flussi per la movimentazione, in fase di progettazione, per perseguire l’obiettivo del JIT (Just In Time) interno, potrebbe essere utile l’implementazione di un sistema kanban (tradizionale o digitale) per l’automazione delle operazioni di rifornimento e produzione di componenti da valle a monte, così come la riqualifica di risorse all’attività logistica, la standardizzazione e normalizzazione delle attività o l’introduzione di AGV (Automatic Guided Vehicle) per il trasporto automatizzato delle unità di carico. L’obiettivo ultimo è risparmiare tempo, e quindi energia e spazio, nella logistica aziendale interna.

Per ogni nuova soluzione ipotizzata dovranno essere stimati i benefici raggiungibili (AS-IS vs ipotesi TO-BE): spazio impiegato a valore (maggiore), tempo e distanza per le movimentazioni (minori). È essenziale, per le diverse alternative, quantificare economicamente i benefici, in modo da poterli rapportare con i relativi costi di realizzazione (analisi Benefit/Cost).

Una volta selezionata l’ipotesi migliore e definito quindi il relativo piano di implementazione, si passerà alla realizzazione vera e propria della soluzione TO-BE. Particolare attenzione deve essere data al coinvolgimento delle persone nelle diverse fasi, spiegando loro l’importanza dell’attività e la necessità del cambiamento, perché solo grazie alla collaborazione di tutti i soggetti coinvolti i risultati ipotizzati verranno raggiunti.

Logistica esterna

Ottimizzato il processo logistico interno, seguendo il 5°principio della Lean Production “perseguire la perfezione tramite il miglioramento continuo”, l’attività di efficientamento si rivolgerà quindi ai collaboratori esterni all’azienda. Obiettivo ultimo è ottenere materie prime/servizi di qualità superiore, in quantità ridotte, con tempi di consegna brevi. Per raggiungere questo risultato, è necessario in primis, rivedere la figura del fornitore, da non considerarsi più come soggetto esterno alla filiera produttiva ma come parte integrante di quest’ultima.

Seguendo gli stessi passi logici dell’ottimizzazione interna, viene rappresentata e validata la situazione iniziale AS-IS, integrando alla Value Stream Map, diagrammi Makigami in modo da evidenziare tutti gli enti coinvolti e il loro livello di integrazione e modelli ad hoc per l’analisi delle classi merceologiche e la determinazione dei costi di gestione (a titolo esemplificativo: evasione ordine, trasporti, controlli qualità in ingresso ecc).

È necessario, poi, coinvolgere i fornitori individuando un sistema unico e condiviso di indicatori, obiettivi e attività di miglioramento da avviare. Vengono quindi studiate soluzioni alternative, su misura per l’azienda, condivise con i fornitori per ottimizzare l’attività logistica in entrata. Ad esempio: i trasporti potrebbero essere esternalizzati a società specializzate in modo da sfruttare per attività a maggior valore aggiunto il tempo delle risorse interne resosi disponibile. Oppure, unità di carico e supporti potrebbero essere riprogettati per garantire l’incolumità dei materiali e/o semilavorati trasportati. Un’altra soluzione potrebbe essere quella di richiedere al fornitore controlli qualitativi della merce o quella di esternalizzare fasi operative (previo trasferimento di competenze).

Per ogni alternativa devono essere, anche qui, quantificati benefici e costi, e, per le soluzioni realizzabili, condiviso con i diversi attori della filiera un piano d’azione per il raggiungimento del desiderato. Una volta validato il nuovo modello è opportuno, infine, formare le persone coinvolte sulle nuove modalità operative e formalizzare quanto definito con forme contrattuali coerenti al livello di integrazione raggiunto.

La riorganizzazione dei processi logistici, rivedendo in chiave critica fasi, modalità e soggetti, è un’attività molto onerosa per tempi di realizzazione e risorse coinvolte ma che garantisce all’azienda maggior competitività sul mercato sia in termini economici che di reattività alle esigenze future.

 

Giandomenico Farina, consulente area Lean EY SEI SFIDA 4.0